Vertrauen in Führung aufbauen – warum ist CoCreation der entscheidende Hebel?

Vertrauen entsteht nicht durch Ankündigungen. Es entsteht durch das, was Führungsteams täglich tun oder eben nicht tun.

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Das Führungsteam eines mittelgroßen Unternehmens beruft seine jährliche Betriebsversammlung ein. Die Geschäftsführung spricht über Offenheit, Zusammenarbeit und Vertrauen. Die Botschaft klingt überzeugend. Und doch wissen alle im Raum: Die Führungskräfte sind mehr an ihrem individuellen Erfolg interessiert als am Unternehmenserfolg. Kein Wunder, denn der Erfolg wird an spezifischen Bereichs-KPIs gemessen. Die Belohnung erhält, wer seine Bereichsziele erfüllt und nicht wer im Sinne der Gesamtperformance auch einen Nachteil bei der Erreichung des eigenen Bereichsziels in Kauf nimmt. Entscheidungen werden von Einzelnen getroffen, nicht gemeinsam. Informationen fließen nur nach unten; selten quer.

Die Mitarbeitenden klatschen.

Und glauben kein Wort.

Vertrauen ist kein Soft Skill –

es ist ein harter Leistungsfaktor

Die Zahlen sind eindeutig.

Der Qualtrics-Report z.B. zeigt, Mitarbeitende in High-Performing Companies vertrauen ihrer Führung um 19 Prozent mehr als in weniger erfolgreichen Firmen. Kein Zufall, sondern Kausalität.

Das ADP-Research-Institut geht noch weiter: Mitarbeitende, die der Unternehmensführung vertrauen, sind mit 41-mal höherer Wahrscheinlichkeit hoch motiviert und engagiert. Einundvierzigmal. Das ist kein marginaler Effekt.

Und die Kehrseite? Der Gallup Engagement Index Deutschland 2025 zeigt: Nur noch 27 % der Beschäftigten vertrauen ihrer Geschäftsführung. 2019 waren es noch fast 50 %. Gleichzeitig leisten 77 % der Mitarbeitenden hierzulande nur noch Dienst nach Vorschrift. Die volkswirtschaftlichen Kosten dieser Bindungslosigkeit: bis zu 142 Milliarden Euro jährlich allein in Deutschland.

Vertrauen ist also kein nettes Zusatzthema für Führungsseminare. Es ist einer der stärksten Hebel für Produktivität, Motivation und letztlich für den Unternehmenserfolg.

Warum Vertrauen so oft scheitert –

obwohl alle es wollen

Das Paradoxe: Kaum eine Führungskraft würde sagen, sie lehne Vertrauen ab. Und trotzdem herrscht in vielen Unternehmen chronisches Misstrauen. Warum?

Weil das Problem selten dort sitzt, wo man sucht. Das Vertrauensdefizit liegt nicht allein bei den Mitarbeitenden. Es beginnt an der Spitze. Führungsteams, die Vertrauen einfordern, es selbst aber nicht vorleben, ernten genau das, was die Gallup-Zahlen zeigen.

Silodenken auf Führungsebene. Entscheidungen, die im Hinterzimmer fallen. Führungskräfte, die zwar an einem Tisch sitzen, aber jeweils in eine andere Richtung ziehen. Das überträgt sich. Organisationen spüren, ob ihr Führungsteam wirklich zusammenarbeitet oder nur so tut als ob.

Vertrauen beginnt oben. Nicht als Appell, sondern als gelebte Praxis.

CoCreation als Vertrauensstrategie –

mehr als eine Methode

Wir verstehen CoCreation nicht als Werkzeug, das man gelegentlich aus dem Koffer holt. Für uns ist es ein Leitprinzip der Führung und eine grundlegende Haltung dazu, wie Führungsteams zusammenarbeiten, Entscheidungen treffen und Verantwortung tragen.

Und genau hier liegt die Verbindung zu Vertrauen: Vertrauen entsteht nicht durch einmalige Gesten. Es entsteht durch wiederholte, konsistente Erfahrungen. Wenn ein Führungsteam cocreativ arbeitet, also gemeinsam denkt, gemeinsam entscheidet und gemeinsam verantwortet, dann erlebt die gesamte Organisation Verlässlichkeit. Und Verlässlichkeit ist die Grundlage von Vertrauen.

Das ist keine Theorie. Das ist das, was wir in unserer Arbeit mit Führungsteams immer wieder beobachten.

In unserem CoCreation-Programm für Führungsteams arbeiten wir auf fünf Säulen und jede davon zahlt direkt auf Vertrauen ein.

ICH als Führungspersönlichkeit. Wer die eigenen inneren Antreiber kennt, handelt vorhersehbarer. Und Vorhersehbarkeit schafft Sicherheit. Mitarbeitende wissen, was sie von Ihnen erwarten können. Das ist der erste Schritt zu Vertrauen. Wer sich selbst nicht kennt, sendet widersprüchliche Signale. Und Widersprüche zerstören Vertrauen schneller als jede Krise.

WIR im Führungsteam. Vertrauen unter Führungskräften ist keine Selbstverständlichkeit. Es ist eine Leistung, die gemeinsam erarbeitet wird. Teams, die ihre Potenziale gemeinsam ausschöpfen und wirklich an einem Strang ziehen, strahlen das nach unten aus. Mitarbeitende spüren, ob das Führungsteam sich vertraut. Dieser Effekt ist nicht zu unterschätzen.

Unternehmenspurpose als strategischer Referenzpunkt. Wenn Entscheidungen immer auf denselben Kompass zurückgehen, werden sie nachvollziehbar. Nachvollziehbarkeit ist eine der stärksten Vertrauenswährungen, die Führung besitzt. Mitarbeitende und Kunden müssen nicht jede Entscheidung mögen. Aber sie müssen verstehen können, warum sie so getroffen wurde und sie im Gesamtkontext mittragen.

Unternehmenskultur als Entwicklungshebel. Das Führungsteam ist das sichtbarste Vorbild. Was es vorlebt, setzt den Standard für alle. Hier entscheidet sich, ob Vertrauen als Wert wirklich gelebt wird oder nur als Folie auf der nächsten Betriebsversammlung erscheint.

Organisationsstruktur als Wegweiser. Silos sind Vertrauenskiller. Wo Abteilungen gegeneinander arbeiten, entsteht internes Misstrauen und das spüren letztlich nicht nur die Mitarbeitenden, sondern auch die Kunden. Wer Silogrenzen abbaut und alle Akteure zusammenbringt, schafft eine Vertrauensarchitektur, die nicht von Einzelpersonen abhängt, sondern im System verankert ist.

Es gibt einen Satz, den wir in unserer Arbeit immer wieder hören: „Wir müssen unsere Mitarbeitenden überzeugen, damit sie uns folgen.“ Wir halten das für die falsche Reihenfolge.

Mitarbeitende lassen sich nicht überzeugen. Sie beobachten.

Was das Führungsteam täglich tut, ist die lauteste Aussage, die ein Unternehmen machen kann. Lauter als jede Strategie, jede Präsentation, jedes Leitbild. Wenn Führungskräfte selbst cocreativ arbeiten, also offen kommunizieren, gemeinsam entscheiden und füreinander einstehen, dann braucht es keine Vertrauenskampagne. Dann ist Vertrauen das, was automatisch entsteht.

Das nennen wir walk the talk. Nicht als Appell, sondern als strukturelle Konsequenz cocreativer Führung.

Wie baut das Führungsteam Vertrauen im Unternehmen auf?

Der erste Schritt ist immer eine Standortbestimmung.
Hier die drei konkreten Fragen, die Führungsteams für sich beantworten müssen:

• “Arbeiten wir im Führungsteam wirklich gemeinsam oder nebeneinander?”
• “Fallen Entscheidungen transparent und nachvollziehbar oder bleiben sie an Einzelnen hängen?”
• Und: “Würden unsere Mitarbeitenden sagen, dass wir das vorleben, was wir kommunizieren?”

Wer diese Fragen ehrlich beantwortet, weiß, wo er steht. Das ist der einzig sinnvolle StartPunkt.

Vertrauen lässt sich nicht verordnen. Aber es lässt sich systematisch aufbauen – durch eine Führungskultur, die CoCreation nicht als Methode versteht, sondern als Haltung. Wenn Sie wissen möchten, wie das in Ihrem Führungsteam konkret aussehen kann, sprechen Sie uns an.

FAQ

Was hat CoCreation mit Vertrauen zu tun?

CoCreation als Führungsprinzip bedeutet: gemeinsam denken, entscheiden und verantworten. Genau das schafft die Konsistenz und Verlässlichkeit, aus der Vertrauen entsteht – bei Mitarbeitenden und bei Kunden.

Wie messe ich Vertrauen in meinem Führungsteam?

Vertrauen zeigt sich in Verhalten: Wie offen werden Fehler angesprochen? Wie werden Entscheidungen getroffen? Wie gehen Führungskräfte miteinander um, wenn niemand zuschaut? Puls-Befragungen und strukturierte Feedback-Formate können erste Anhaltspunkte liefern.

Warum beginnt Vertrauen im Führungsteam – und nicht bei den Mitarbeitenden?

Weil Mitarbeitende beobachten, was Führungsteams tun – nicht was sie sagen. Das Verhalten auf Führungsebene setzt den Standard für die gesamte Organisation. Vertrauen lässt sich nicht von oben nach unten verordnen.

Was kostet fehlendes Vertrauen ein Unternehmen konkret?

Der Gallup Engagement Index Deutschland 2024 beziffert den volkswirtschaftlichen Schaden durch Produktivitätsverluste auf bis zu 135 Milliarden Euro jährlich – allein in Deutschland. Für einzelne Unternehmen zeigt sich das in höherer Fluktuation, sinkender Produktivität und verzögerten Entscheidungen.